关煌对于黄兆有的看重，还在于他本人估计之上。

说实话，对方进入超人以来，发挥出了巨大的作用，带给关煌惊喜不断。

重要性已经远超马俊，成为公司实质上的第二号人物。

除了整编管理组织外，黄兆有还引入了一些好的管理方法，比如三表管理机制（即目标表、策略表和评估表）。

这些表格工具，关煌以前也都知道，但是不知道怎么用，或者说，使用起来不到位。

在黄兆有的的操作下，公司能把这套东西很好地用起来。

超人现在每个月都要做计划，然后检核，最后进行评估。

在这种润物细无声的改变下，关煌还是能明显感受到超人在组织能力方面的提升。

虽然从外界来看，需要一些时间，才能看到效果，但作为内部人，他的感受还是比较明显的。

黄兆有非常擅长组织能力的锻造，在这方面给了超人强有力的注入。

可以说，在对方的帮助下，超人的运营架构已经调整好，中台和前端的配合机制也建立了。公司的短板在迅速补齐，各个部门之间的‘隔墙’被很快打破，还有了很好的绩效机制、协同机制。

剩下的就是怎么调整考核体系，让生产关系更好地服务生产力。

ki考核，说起来容易，做起来很难。

超人外卖毕竟不是一个新业务，盘子已经做大，它需要不是刮骨疗伤，而是逐步优化。不说其他，如何计算线下销售的工资就是一个大难题。

关煌把背靠在沙发上，问道“还有其他事吗？”

“有一个事”，黄兆有拧着眉头。

公司在发展，麻烦事永远层出不穷。

遇到什么，都不奇怪！

关煌也有心理准备，“什么？”

黄兆有“我们的一些线下销售出了问题。”

关煌坐直身体，“哦？”

黄兆有解释“很多销售为了多拿提成，不管上线店铺的质量，胡乱开单，根据我们后台的统计，将近一成的商家在超人上线后，竟然没有一单生意。”

关煌严肃起来“是假单吗？”

这是一个很严重的问题。也就是说，公司花费了巨大的心血，得到一些不能用的资源。

超人的地推人员，工资一般，收入全靠提成。

做的越多，收入越高。每完成一个商家上线，就奖励30元，一名优秀的地推人员，一天能跑10家到15家，奖励就是300块到450块，一个月收入在一万二左右。

当然，普通的地推人员也就是8到10单之间的完成度，收入在60008000元左右。

黄兆有摇摇头，“我调查过了，不是伪造的店铺，商家都是真实存在的，但这些商家要么是只服务周边一小搓人（工地），要么是不适合做外卖生意。”

关煌有点为难，这种情况还真是棘手。

不能简单地处罚地推人员，人家也是按规则办事。

你让推广，就推广，上线目标完成。

至于事后的销售，和我有什么关系？

销售一千单也好，销售0单也罢，不是我一个地推该管的事。

当然，这种想法只存在于部分人员之中。

但也是一个严重问题。

关煌沉吟“你是怎么考虑的？”

黄兆有“我想改变现有的销售激励计划，不再实行固定提成。”

“怎么说？”

黄兆有解释道“就是把商家上线后的交易额与地推人员的奖励挂钩，交易额越大，奖励提成越高。”

关煌“这倒也行，不过要考虑周全。”

方向是对的，但是问题比较复杂，不能简单拍脑袋就出来的。

粗暴地取消定额制（每